SAGEM
Muitos gestores ainda não perceberam as novas tendências comportamentais dos colaboradores. Hoje, mais do que nunca, todos querem ser felizes no trabalho. Querem tratamento respeitoso, justo e digno. Simples assim. No entanto, as relações de trabalho em muitas organizações não estão compatíveis com essas novas tendências.
É óbvio que as empresas não são entidades beneficentes, nem parques de diversões. Elas investem pesado em seus negócios e visam, com todo o direito e justiça, os melhores resultados possíveis, traduzidos na forma de crescimento e lucros.
Mas também é óbvio que isso não justifica que esse crescimento e lucro sejam obtidos à custa do bem estar e da saúde dos seus colaboradores. O que não se pode tolerar é que, em nome de cada vez maior produtividade e ganhos, uma organização submeta seus colaboradores a pressões que coloquem em risco sua saúde física e psicológica.
No campo dos modelos de gestão de pessoas, a mídia começa a dar o devido destaque a dois “bês” ingleses que estão comprometendo a saúde dos empregados, as relações do trabalho, a imagem da empresa e, por extensão, seus resultados.
O burnout é um deles. Trata-se de uma resposta de caráter depressivo ao estresse ocupacional crônico, manifestando-se através de profundo esgotamento físico e emocional, de causa diretamente ligada aos relacionamentos pessoais no contexto profissional. Essa síndrome não é novidade. Já havia sido apontada há mais de 20 anos pelos Ph.Ds Christina Maslach e Michael P. Leiter, pesquisadores da Universidade da Califórnia / Berkeley, EUA. Inclusive está classificada no Código Internacional de Doenças (CID-10) sob o código Z73.
A Síndrome do Burnout se apresenta em 3 dimensões: exaustão emocional, despersonalização e baixa realização pessoal – todas comprometendo a saúde, a auto-estima, as relações e o desempenho, podendo também aparecer sob a forma de dores musculares, enxaqueca, gastrite, síndrome do intestino irritável, insônia, hipertensão, diabetes, depressão, alcoolismo e dependência a drogas.
E agora, como se não bastasse o “b” citado, surge o “Bullying”, expressão que define atos de violência física ou psicológica, praticados no trabalho, de forma intencional e repetitiva, por um indivíduo ou grupo, visando intimidar ou agredir uma pessoa incapaz de se defender. É, portanto, parente próximo do assédio moral. Em várias situações do trabalho pode-se perceber a presença do bullying: estabelecimento de metas e prazos impossíveis de serem cumpridos; atribuição de tarefas simples a profissionais altamente qualificados; cancelamento de reuniões e compromissos em cima da hora sem avisar aos envolvidos; “congelamento” de alguém da equipe; atribuição de tarefas que exijam a permanência no trabalho até altas horas da noite ou que sejam feitas durante feriados e fins de semana; omissão de informações relevantes e de interesse da equipe; ocorrência contínua de críticas destrutivas e atitudes semelhantes. Os profissionais que sofrem a ação do bullying, com a repetição do mesmo, podem adquirir distúrbios psíquicos até irreversíveis e serem compelidos a atos extremos.
Nenhum desses dois “bês” se constitui em novidade: de mesma forma que ocorreu com o burnout, também com relação ao bullying os primeiros alertas foram feitos há mais de duas décadas por médicos e pesquisadores do comportamento. Este segundo “b”, detectado inicialmente em ambientes escolares, apenas recentemente foi percebido também no ambiente corporativo.
Diante desse quadro, as lideranças, que sempre foram as responsáveis pela definição e manutenção da qualidade do clima e das relações nas suas áreas, têm agora um novo desafio perante suas equipes: o de impedir que as relações entre seus membros se deteriorem tanto que se aproximem perigosamente daqueles dois “bês” nefastos. Sob risco de fazerem surgir um terceiro “b”, aquele que se refere ao próprio “Boss”.
Floriano Serra é psicólogo clínico e organizacional, consultor, palestrante e presidente da SOMMA4 Consultoria em Gestão de Pessoas e do IPAT - Instituto Paulista de Análise Transacional. Foi diretor de Recursos Humanos em empresas nacionais e multinacionais, recebendo vários prêmios pela excelência em Gestão de Pessoas. É autor de uma dezena de livros, como "A Empresa Sorriso" e "A Terceira Inteligência", e mais de 200 artigos sobre o comportamento humano - pessoal e profissional, publicados em websites, jornais e revistas, inclusive no Exterior.
É óbvio que as empresas não são entidades beneficentes, nem parques de diversões. Elas investem pesado em seus negócios e visam, com todo o direito e justiça, os melhores resultados possíveis, traduzidos na forma de crescimento e lucros.
Mas também é óbvio que isso não justifica que esse crescimento e lucro sejam obtidos à custa do bem estar e da saúde dos seus colaboradores. O que não se pode tolerar é que, em nome de cada vez maior produtividade e ganhos, uma organização submeta seus colaboradores a pressões que coloquem em risco sua saúde física e psicológica.
No campo dos modelos de gestão de pessoas, a mídia começa a dar o devido destaque a dois “bês” ingleses que estão comprometendo a saúde dos empregados, as relações do trabalho, a imagem da empresa e, por extensão, seus resultados.
O burnout é um deles. Trata-se de uma resposta de caráter depressivo ao estresse ocupacional crônico, manifestando-se através de profundo esgotamento físico e emocional, de causa diretamente ligada aos relacionamentos pessoais no contexto profissional. Essa síndrome não é novidade. Já havia sido apontada há mais de 20 anos pelos Ph.Ds Christina Maslach e Michael P. Leiter, pesquisadores da Universidade da Califórnia / Berkeley, EUA. Inclusive está classificada no Código Internacional de Doenças (CID-10) sob o código Z73.
A Síndrome do Burnout se apresenta em 3 dimensões: exaustão emocional, despersonalização e baixa realização pessoal – todas comprometendo a saúde, a auto-estima, as relações e o desempenho, podendo também aparecer sob a forma de dores musculares, enxaqueca, gastrite, síndrome do intestino irritável, insônia, hipertensão, diabetes, depressão, alcoolismo e dependência a drogas.
E agora, como se não bastasse o “b” citado, surge o “Bullying”, expressão que define atos de violência física ou psicológica, praticados no trabalho, de forma intencional e repetitiva, por um indivíduo ou grupo, visando intimidar ou agredir uma pessoa incapaz de se defender. É, portanto, parente próximo do assédio moral. Em várias situações do trabalho pode-se perceber a presença do bullying: estabelecimento de metas e prazos impossíveis de serem cumpridos; atribuição de tarefas simples a profissionais altamente qualificados; cancelamento de reuniões e compromissos em cima da hora sem avisar aos envolvidos; “congelamento” de alguém da equipe; atribuição de tarefas que exijam a permanência no trabalho até altas horas da noite ou que sejam feitas durante feriados e fins de semana; omissão de informações relevantes e de interesse da equipe; ocorrência contínua de críticas destrutivas e atitudes semelhantes. Os profissionais que sofrem a ação do bullying, com a repetição do mesmo, podem adquirir distúrbios psíquicos até irreversíveis e serem compelidos a atos extremos.
Nenhum desses dois “bês” se constitui em novidade: de mesma forma que ocorreu com o burnout, também com relação ao bullying os primeiros alertas foram feitos há mais de duas décadas por médicos e pesquisadores do comportamento. Este segundo “b”, detectado inicialmente em ambientes escolares, apenas recentemente foi percebido também no ambiente corporativo.
Diante desse quadro, as lideranças, que sempre foram as responsáveis pela definição e manutenção da qualidade do clima e das relações nas suas áreas, têm agora um novo desafio perante suas equipes: o de impedir que as relações entre seus membros se deteriorem tanto que se aproximem perigosamente daqueles dois “bês” nefastos. Sob risco de fazerem surgir um terceiro “b”, aquele que se refere ao próprio “Boss”.
Floriano Serra é psicólogo clínico e organizacional, consultor, palestrante e presidente da SOMMA4 Consultoria em Gestão de Pessoas e do IPAT - Instituto Paulista de Análise Transacional. Foi diretor de Recursos Humanos em empresas nacionais e multinacionais, recebendo vários prêmios pela excelência em Gestão de Pessoas. É autor de uma dezena de livros, como "A Empresa Sorriso" e "A Terceira Inteligência", e mais de 200 artigos sobre o comportamento humano - pessoal e profissional, publicados em websites, jornais e revistas, inclusive no Exterior.
Igreja Presbiteriana do Brasil
Diác. Rilvan Stutz - Membro Catedral
Catedral Presbiteriana do Rio de Janeiro
